Se todas as pessoas fossem iguais provavelmente este texto não teria sua existência justificada. A idéia de que uma sociedade com seres humanos geridos da mesma maneira, seguindo padrões bastante rígidos em termos de diversidade são tão antigas quanto a própria história do homem. Este ideal utópico já foi tema de diversas obras de ficção científica tais como “1984” de George Orwell (1949) ou “Admirável mundo novo” de Aldous Huxley (1932).

O ponto chave é que as pessoas são muito diferentes entre si em diversos aspectos, tais como físicos, psicológicos, históricos etc. Assim se faz necessária a seleção de pessoas nas organizações. De um lado temos uma organização buscando uma pessoa para executar determinada função, e de outro, candidatos oferecendo suas características e expertises em troca de uma remuneração por sua força de trabalho. Este processo é diretamente proporcional ao sucesso dentro das empresas atuais á medida que apresenta-se como o primeiro instrumento de gestão de talentos dentro das organizações de sucesso.

Chowdurry (2002) aponta que um dos primeiros passos para se gerir talentos é saber selecioná-los. Este fato nada novo já é preocupação desde os primórdios das relações de trabalho modernas, Tiffin e Mccormick (1969) já apontavam estratégias sobre como psicólogos industriais e “chefes” deveriam proceder para selecionar os melhores funcionários para seu negócio. Nesta mesma linha, Etzione (1973) também apontava direções para selecionar pessoas nas organizações denominadas de “complexas” a fim de garantir o bom andamento dos processos organizacionais.

Traçando-se um paralelo à contemporânea gestão de pessoas, Chiavenato (2004) define seleção de pessoas como “uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização” (p. 130). Enquanto outros autores (CENZO; ROBBINS, 1996, p. 171) definem simplesmente como “o processo de escolher o melhor candidato para o cargo”. O ponto de convergência aqui é que, independente da definição adotada, selecionar pessoas sempre foi e sempre será um formidável desafio levando-se em consideração a imensidão de variáveis envolvidas.

O processo de seleção depende diretamente de um processo de recrutamento bem feito, caso contrário, o gestor de RH depara-se com situações contraproducentes onde os candidatos foram atraídos da maneira errada ou não foram atraídos, fato este que definitivamente comprometerá todo o processo seletivo, custando tempo e dinheiro aos envolvidos.

Chiavenato (2004) também abaliza a seleção como um processo de comparação e como um processo de decisão e de escolha. Comparando-se, podemos observar que de um lado temos os pré-requisitos do cargo e de outro as características do candidato. Este modelo, também chamado de “modelo x e y” aponta para uma tentativa de equivalência entre o cargo e o candidato (sendo “x” as características do cargo e “y” as características do candidato), finalizando-se a situação ideal como “x = y” ou seja, os requisitos do cargo são equivalentes às características que o candidato oferece. Quando “x > y” (x é maior que y) significa que o candidato não atinge os requisitos necessários ao cargo e quando “x < y” (x é menor que y) automaticamente este candidato torna-se superqualificado para a função (porém, discutir o conceito de superqualificação não se enquadra no bojo deste artigo).

Em relação à decisão sobre a colocação e classificação do candidato, é necessário recordar que a decisão final sempre parte da organização empregadora. O gestor de RH (ou o selecionador) não tem a função de linha, mas sim de staff (presta serviços de apoio ao pessoal de linha). Desta forma, dependendo de cada situação pode-se ter diferentes modelos de tratamento de um ou mais candidatos.

Uma das divisões encontradas aponta três diferentes modelos de tratamento (CHIAVENATO, 2004) sendo assim distribuídas:

1. Modelo de colocação – Ocorre quando há um candidato e uma vaga. Não há hipótese de rejeição deste indivíduo;

2. Modelo de seleção – Vários candidatos para apenas uma vaga a ser preenchida. Há sempre duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se reprovado o candidato é eliminado do processo seletivo, e se aprovado é admitido na organização. Este é o modelo mais encontrado.

3. Modelo de classificação – Vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Neste modelo também há duas alternativas: a aprovação ou rejeição. O que difere aqui é que na rejeição o candidato passa a ser comparado com os requisitos exigidos para os outros cargos disponíveis. Este método aproveita melhor o processo de seleção como um todo.

A Figura 1 ilustra os modelos de tratamento dos candidatos.

Buscando diminuir a subjetividade na hora de selecionar uma pessoa (se é que isto é uma coisa boa), gestores buscam continuamente desenvolver critérios bastante objetivos para evitar injustiças ou até mesmo erros nos processos seletivos. Há diversas maneiras de se iniciar um processo seletivo com critérios objetivos:

1. Demanda – O gestor de linha avalia e percebe a necessidade de contratações;

2. Processo de requisição – Feito ao RH, pedindo o número de funcionários ou um tipo específico de funcionário a fim de suprir suas necessidades no setor;

3. Análise do quadro – O RH analisa o pedido do gestor verificando se trata-se de uma ampliação de quadro com vagas já existentes (cargos pré-definidos) ou uma ampliação com um novo cargo;

4. Job Benchmarking – Quando se trata de um novo cargo e a organização não possui informações sobre o mesmo realiza-se uma pesquisa de mercado sobre as principais atribuições, remuneração, responsabilidades e pré-requisitos;

5. Tentativa de aproximação – Ocorre quando, após a pesquisa de mercado, ainda não se obteve a quantidade necessária de informações sobre o cargo desejado. Nesta fase busca-se levantar hipóteses sobre as atividades desenvolvidas numa tentativa de aproximação com o cotidiano daquela função.

6. Processo seletivo – O processo culmina com o início do processo seletivo para aquela atividade dentro da organização.

Em relação à identificação do candidato, Chiavenato (1994) aponta três aspectos a serem considerados:

1. A execução da tarefa – Verificando aptidão, conhecimentos específicos da atividade e habilidades;

2. Interdependência com outras tarefas – Que envolve a interdisciplinaridade, visão sistêmica, capacidade de integração e análise global a fim de suprir não somente as demandas das atividades específicas da função mas também dos clientes internos e externos;

3. Interdependência com outras pessoas – Envolvendo o trato com outras pessoas envolvidas nos processos organizacionais. Voltado para características pessoais ligadas a relacionamento, liderança, trabalho em grupo etc.

Independente do critério ou estratégia utilizada é de fundamental importância lembrar que um processo de seleção bem feito começa com um planejamento minucioso anterior a qualquer estipulação de técnicas a serem utilizadas. É mandatório que haja por parte do gestor de RH um cuidado na análise das causas que provocaram a demanda assim como um constante olhar para o planejamento estratégico da organização.

Referências

CENZO, D. A.; ROBBINS, S. P. Human resource management. Nova York: John Wiley, 1996;

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas: O passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Pearson/Makron Books, 1994;

CHIAVENATO, I. Seleção de pessoas. In:____. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Eselvier, 2004;

CHOWDURRY, S. A era do talento. São Paulo: Makron Books, 2002;

ETZIONE, A. Organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1973;

HUXLEY, A. Admirável mundo novo. São Paulo: Globo, 1932;

ORWELL, G. 1984. New York: Signet, 1949;

TIFFIN, J.; MCCORMICK, E. J. Psicologia industrial. Vol. 1. São Paulo: Herder, 1969;

TIFFIN, J.; MCCORMICK, E. J. Psicologia industrial. Vol. 2. São Paulo: Herder, 1969.